+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Выберите уважительные причины выбытия руководителей из состава кадрового резерва

Выберите уважительные причины выбытия руководителей из состава кадрового резерва

Фокин К. Они позволяют наладить эффективное управление организацией. Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценивать деятельность предприятия при организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов аудита персонала могут быть усовершенствованы стандарты, определяющие организацию трудовых процессов.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Член Президентского кадрового резерва получил повышениe

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Межвузовский Информационно-Образовательный Портал

Создание и внедрение показателей количественной оценки системы управления кадровым резервом возможно на предприятии с высоким уровнем развития данной системы.

К моменту внедрения оценки управления кадровым резервом на предприятии работа с кадровым резервом руководящих работников должна осуществляться на основании системного подхода, начиная от трудоустройства в организацию молодого специалиста и заканчивая назначением на должность руководителя. На предприятии должна быть сформирована необходимая нормативная база для организации данной деятельности Положение о формировании кадрового резерва, Регламент по управлению кадровым резервом и т.

Функциональность ЕЯР-смстемы имеет широкие возможности при проведении многостороннего анализа ситуации, предоставления совокупности оперативной и достоверной информации, значительного снижения трудозатрат на ведение бизнес-процесса. Система, как конструктор, позволяет создавать различные формы аналитических отчетов с широким диапазоном входных параметров, многим из которых раньше не придавали значения.

Основной задачей специалистов по управлению персоналом, при наличии на предприятии подобной ЕЯР- системы, является выявление и исследование именно тех показателей, которые наиболее полно позволяют диагностировать текущее состояние системы управления кадровым резервом, а также проводить перспективное прогнозирование ситуации. Предпосылками создания и внедрения системы количественных показателей оценки деятельности по управлению кадровым резервом на одном из предприятий, наряду с необходимостью оценки состояния данной системы, стали следующие причины.

Оперативный мониторинг управления кадровым резервом. Принятие управленческого решения относительно стратегии и конкретных мероприятий должно сопровождаться объективной, а главное оперативной информацией о реальном состоянии системы. До внедрения показателей оценки УКР отсутствие конкретных точек контроля приводило к запоздалым, не всегда верным решениям, основанным на прошлом опыте, чутье, интуиции, предположениях.

Информация о составе кадрового резерва актуализировалась раз в год, списки кадрового резерва пересматривались раз в два года, что затрудняло проведение текущего оперативного контроля и анализа. Полученная информация представляла скорее свод статистических данных, чем базу для перспективного прогнозирования, обусловленного системным анализом ситуации. Система менеджмента качества. Для решения сложных проблем, связанных с управлением, важно выбирать объективный, основанный только на фактах, подход.

На предприятии действовала система менеджмента качества , в которой деятельность службы персонала, наравне с другими, регламентирована стандартами предприятия системы менеджмента качества. Одними из главных постулатов системы являются конкретные, измеримые и определенные во времени цели [68]. Управление на основе фактов - один из основополагающих принципов ведения бизнеса - неизбежно предполагает использование информационных технологий.

Собранную информацию можно использовать для повышения эффективности бизнес-процесса, для укрепления отношений с партнерами персоналом , для расширения деятельности в новых областях и направлениях.

Самооценка деятельности по управлению персоналом выявила область, требующую улучшений, - измеримость и конкретность целей. При этом УКР выделяется как наиболее сложное в оценке самого процесса управления и результативности данной деятельности. Оценка эффективности управления кадровым резервом.

Как любой процесс, управление персоналом требует оценки эффективности, то есть соизмерения затрат и результатов, достижение поставленных целей и плановых показателей, а также соотнесения этих данных с итогами работы организации в прошлом и данными работы других организаций. Оценка деятельности службы персонала при управлении кадровым резервом руководителей базируется на критериях эффективности, выраженных в объективных, легко измеримых, прозрачных показателях.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с КР. Инициатива руководства многих современных компаний при оценке эффективности деятельности по управлению резервом руководящих работников не случайна.

При этом, с одной стороны, руководителям необходимо знать эффективность финансовых вложений, с другой - обладать измеримыми показателями и объективными данными при формировании мотивационной составляющей оплаты труда руководителям службы персонала. В ходе исследований выявлены основные трудности, возникающие при управлении кадровым резервом как внутри службы персонала, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия потребителями услуг.

В качестве основных проблем в работе системы можно привести:. Значительную долю дезорганизации в систему вносит человеческий фактор, что было обусловлено низким уровнем автоматизации процесса и отсутствием контрольных показателей.

Подготовленный резервист - работник, находящийся в кадровом резерве, завершивший четыре блока подготовки резерва: теоретическое обучение в рамках программы подготовки резерва, исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении на другом предприятии , защита выпускной работы - и готовый занять должность, на которую подготавливался.

ЕКТД - единые корпоративные требования должности - перечень квалификационных, личностных требований к работнику, соответствие которым необходимо ему для выполнения работы на уровне, регламентируемом стандартом качества предприятия.

Должность ПОР - должность, подлежащая обеспечению кадровым резервом в соответствии с определенной потребностью в резерве для данной должности. В условиях предприятия к данным должностям относится подавляющее большинство руководящих должностей. Регламент управления кадровым резервом РУКР - нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом. Первый верхний уровень - резерв номенклатуры Управляющего директора - перечень должностей определяется отдельным списком, утвержденным генеральным директором в соответствии с основными требованиями: высшее профессиональное образование, стаж работы по специальности не менее 5 лет, возраст до 45 лет, полное соответствие занимаемой должности по результатам аттестации.

Второй уровень - резерв на должности начальников цехов, центральных лабораторий, отделов, станций, управлений и их заместителей, не включенных в кадровый резерв первого уровня. Основные требования: высшее профессиональное образование по специальности, стаж работы по специальности не менее 3 лет, возраст до 40 лет, полное соответствие занимаемой должности по результатам аттестации.

Третий уровень - резерв на должности начальников смен, отделений, участков, старших мастеров, мастеров, начальников бюро, автоколонн, начальников лабораторий, групп.

Основные требования высшее профессиональное образование по специальности, стаж работы по специальности не менее 1 года, возраст до 35 лет, полное соответствие занимаемой должности по результатам аттестации или положительные рекомендации психолога по результатам психофизиологического тестирования. Оценка и текущий контроль деятельности по управлению кадровым резервом проводится по пяти основным направлениям рис. В соответствии с данными направлениями показатели оценки сгруппированы в следующие блоки:.

Оценка обеспеченности кадровым резервом должностей ПОР отражает количественную и качественную характеристики кадрового резерва как в отдельно взятом подразделении, так и на уровне предприятия в целом. Данная оценка состоит из двух составляющих: количество резервистов в подразделении и их качественный состав.

Форма отчета представлена в приложении 3. Анализ данной формы позволяет оценить обеспеченность кадровым резервом в анализируемом подразделении, проводить своевременные корректирующие мероприятия по изменению состава резерва. Косвенно оценивается реальный уровень обеспеченности: при наличии одного резервиста на несколько должностей проверяется необходимость и достаточность такого количества резервистов. В этом случае сразу проверяется фактическое исполнение обязанностей резервистами в период замещения руководителей.

При наличии двух кандидатов, служба персонала рекомендует исполнение обязанностей в краткосрочный период возлагать на более подготовленного резервиста как правило, более опытного и старшего по возрасту , а на период отпуска руководителя обязанности возлагать на более молодого резервиста. Отсутствие свидетельств исполнения обязанностей молодым резервистом показывает формальный подход к формированию кадрового резерва и непонимание необходимости или нежелание руководителя подразделения подготавливать перспективный резерв.

Качественный состав кадрового резерва руководителей характеризуется соответствием требованиям, предъявляемым РУКР к резервистам конкретного уровня. Соответствие определяется по четырем основным характеристикам: высшее профессиональное образование по специальности, стаж работы по специальности, возраст.

В случае выявления отклонения от требований проводятся корректирующие мероприятия. Ранее требования допускали наличие среднего профессионального образования или обучение на последних курсах вуза для резервистов третьего уровня.

В настоящее, время ввиду того, что комплектование отдельных специальностей специалистами с высшим профессиональным образованием осуществляется с затруднениями, данный показатель остается актуальным.

Данный показатель из-за недостаточно высокой валидности способа оценки носит рекомендательный характер и рассматривается как дополнительная характеристика наряду с другими методами оценки тестирование, Ассессмент центр, собеседование. Более подробно методология оценки кадрового резерва представлена в работе Травина В. Показатель рассчитывается как для всего подразделения, так и для кадрового резерва определенного уровня, при этом оптимальное значе-.

Кроме оценки состояния системы управления кадровым резервом, средний возраст руководителей и резервистов является, по мнению Лазарева С. В ходе исследований на предприятиях энергетики он выявил организации, где возраст резерва на выдвижение составляет 64 года, что является негативной тенденцией, а также одним из основных затруднений при реализации нововведений.

Для структурного подразделения рассчитывается средний индекс возраста по формуле 19 :. Ч 0 бщ - общее количество должностей ПОР в подразделении. Анализ данного показателя позволяет сделать вывод о возрастных характеристиках КР руководителей. Проведенные исследования наиболее оптимального значения индивидуального возрастного показателя на основе фактических данных за период гг.

Для удобства визуального восприятия информации при проведении анализа показатели 10 - 17 , 19 сгруппированы в форму, представленную в приложении 4. Инструментарий ЕЯР-системы позволяет формировать пул кандидатов в КР на основании требований должности, ранжируя сотрудников по принципу наибольшего соответствия.

При этом происходит сравнение имеющейся в базе данных информации по каждому работнику с формальными требованиями РУКР. Кроме того, при сравнении учитывается наличие обязательных требования РосТехНадзора и т. Наибольшую необходимость данный показатель приобретает при согласовании каждой кандидатуры резервиста под определенную должность в структурных подразделениях, что позволяет более объективно подходить к формированию списков КР.

Для реализации политики непрерывного контроля и выполнения оперативных корректирующих мероприятий необходимо постоянно изучать и анализировать изменения в составе КР, учитывая при этом временной базис и возможные последствия принимаемых решений.

Изучение и анализ текущего изменения состава КР позволяют отслеживать количественное и качественное изменение резерва за определенный период. При этом используются такие понятия, как текучесть, выбытие, назначение или перевод, а также анализируются причины данных изменений. Своевременное выявление и анализ причин негативных изменений минимизирует риск развития данных процессов и способствуют предотвращению нежелательных последствий для функционирования СУКР.

Анализ практики управления кадровым резервом руководителей позволил выделить следующие, наиболее информативные показатели оценки изменения состава КР. Форма отчета по данному показателю представлена в приложении 5. Относительное количество выбывших резервистов по определенной причине рассчитывается по формуле 22 :. В данной работе мы предлагаем выбытие из состава кадрового резерва отличать от увольнения тем, что работник предприятия продолжает осуществлять трудовую функцию, но исключается из состава списков кадрового резерва.

При составлении отчета по данному показателю отдельно показываются общее количество выбывших из состава кадрового резерва, количество выбывших из состава кадрового резерва по уважительным причинам и общее количество должностей ПОР и резервистов в подразделении. Выделяются следующие причины, характеризующие процесс выбытия из состава кадрового резерва руководителей.

Уважительные причины: назначение на должность;. Форма отчета по показателям 21 - 23 представлена в приложении 6. Одним из этапов в работе СУКР является назначение на должность руководителя. Автоматизация процедуры формирования кадровой документации позволяет отслеживать различные варианты назначения, схематично представленные на рис.

Чижов Н. Чои — общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР в подразделении. Исследования назначений на руководящие должности предприятия выявили следующие основные причины данных вариантов назначений:. При этом большинство подобных назначений происходит на первом и втором уровнях кадрового резерва, что объясняется увеличением роли менеджерских качеств руководителя над узкопрофессиональными знаниями, необходимыми руководителю третьего уровня для управления определенным участком или технологическим процессом.

Ч он - общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР в подразделении. При составлении отчета по данному показателю отдельно показывается количество назначенных работников на должность ПОР не из состава КР на данную должность, при условии, что на данную должность не было резерва.

Каждый случай подобного назначения анализируется для определения ответственности за инцидент и предотвращения возможных повторов ситуации.

В настоящее время в ЕЯР-системах предложены механизмы, формально исключающие назначение на должность ПОР не из состава кадрового резерва данной должности, так как подобные назначения являются значимым демотивирующим фактором для других резервистов и ставят под сомнение существование самой СУКР. В действующей системе УКР данный показатель характеризует аномальное явление - назначение на руководящую должность не из числа работников организации.

Это приводит к формированию недоверия резервистов к системе управления кадровым резервом, к руководству организации и приводят к сильной демотивации действующих резервистов. Кроме того, показатель характеризует неспособность системы подготовки резерва формировать руководителей из резервистов данной организации.

ДОВ - дата образования вакансии должности ПОР определяется на основе даты выхода распоряжения или приказа об увольнении или переводе работника, занимающего должность ПОР, из автоматизированной системы документооборота. Показатель характеризует быстроту и слаженность действий службы персонала и руководства структурного подразделения, измеряется в днях минимально возможное значение, которое может отследить автоматизированная система.

Допустимое значение показателя - не более трех рабочих недель, что обусловлено процедурой оформления документации и внутрифирменным регламентом назначения на руководящую должность. Превышение срока назначения в значительной мере снижает мотивацию резервистов, повышает чувство тревожности и неопределенности, что может повлиять на выполнение ими своих должностных обязанностей.

В каждом конкретном случае превышения срока заполнения вакансии происходит выяснение причин и проводятся корректирующие мероприятия. ДВС - дата внесения в списки кадрового резерва определяется на основе даты выхода распоряжения об изменении состава кадрового резерва предприятия, из автоматизированной системы.

Выберите уважительные причины выбытия руководителей из состава кадрового резерва

Создание и внедрение показателей количественной оценки системы управления кадровым резервом возможно на предприятии с высоким уровнем развития данной системы. К моменту внедрения оценки управления кадровым резервом на предприятии работа с кадровым резервом руководящих работников должна осуществляться на основании системного подхода, начиная от трудоустройства в организацию молодого специалиста и заканчивая назначением на должность руководителя. На предприятии должна быть сформирована необходимая нормативная база для организации данной деятельности Положение о формировании кадрового резерва, Регламент по управлению кадровым резервом и т.

Организация предприятие, фирма , будучи целостной производственно-хозяйственной системой, может быть представлена как совокупность составляющих ее элементов подсистем , взаимосвязанных друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным в зависимости от размера организации.

Организационное проектирование есть деятельность по формированию отдельных подразделений и аппарата управления в целом в виде совокупности должностей руководителей, специалистов, технических исполнителей, помогающих первому лицу управлять организацией, наделению их необходимыми полномочиями, созданию управленческих механизмов и условий их функционирования. Перед началом работ по организационному проектированию необходимо выяснить характер внутренних и внешних связей, количество и общую характеристику объектов управления, число подразделений, их штаты и функции, территориальное размещение, взаимосвязи. Все это создает основу более детального организационного проектирования. Эти подразделения а также организация в целом и отдельные направления ее деятельности представляют собой объекты управления, имеющие свой руководящий орган. Таким образом, основание управленческой структуры организации построено по объектному принципу.

Методика оценки состояния системы управления кадровым резервом

.

.

.

.

.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 17 Основные задачи кадрового резерва

.

.

Причины возникновения кризиса в организации и, как следствие, кризиса работы с людьми; неготовности руководящего состава управлять в условиях 1) укрепления кадрового резерва высшего звена руководства ор- ганизации; циативу. В общении должно быть уважительное отношение, не до-.

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.

© 2018-2021 bb-room.ru